Ben & Frank

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Desde el inicio, los fundadores de Ben & Frank entendieron que las ideas importan poco si no se convierten en procesos y acciones consistentes. El negocio de los lentes ya existía; lo que no existía era una marca que tratara la compra como una experiencia de moda y no como una visita médica.

La empresa nació hace casi 9 años con un modelo directo al consumidor, inició solo digital, pero hoy opera más de 119 tiendas en México, Colombia y Chile, con un modelo omnicanal donde comprar en línea o en tienda es exactamente lo mismo para la operación.

Esa decisión fue clave durante la pandemia, mientras otros competidores cerraban por no tener e-commerce, Ben & Frank simplemente redirigió la demanda.

Antes de vender un solo lente, hicieron estudios para entender cómo percibe valor el consumidor. Encontraron que vender demasiado barato dañaba la percepción de calidad.

Gracias a ese análisis, fijaron precios cercanos a $105 dólares, lo suficientemente accesibles para competir, pero sin caer en la señal de “producto barato”. Ese margen también les permitió construir unit economics sanos desde el inicio.

Usaron bazares como pruebas de concepto para validar si podían llevar tráfico digital a espacios físicos.

Encontraron una relación casi matemática entre gasto en Facebook y ventas en los bazares, lo que les permitió predecir ingresos con márgenes de error de 10%. Cuando confirmaron que podían llevar gente a un lugar físico, supieron que podían abrir tiendas.

A diferencia de otras marcas, Ben & Frank no abrió tiendas para adquirir clientes, sino para convertir a quienes ya querían comprar. Analizaban las ventas online por ciudad y con eso decidían dónde abrir.

Las tiendas se pagaban solas porque eliminaban las fricciones online como probar el producto, examen de la vista y confianza en la marca. Con el tiempo, también se volvieron un canal de adquisición, especialmente para segmentos mayores que no compran en línea.

Detrás del producto hay una operación compleja. Un armazón puede tardar un año desde diseño hasta llegar a piso de venta. Las micas estándar se cortan y montan internamente; las graduaciones complejas requieren procesos más caros y tardados.

Hoy, todo el laboratorio está internalizado, lo que reduce costos, tiempos y dependencia de terceros (que muchas veces eran competidores).

En un principio subsidiaron exámenes de la vista por $8 dólares porque la gente no conoce su graduación. Fue una solución simple que mejoró ventas y generó alianzas con oftalmólogos.

Separaron desde el inicio el presupuesto de marketing del presupuesto de branding. El primero se mide en ventas; el segundo se usa para experiencia, diseño, comunicación y marca. Gracias a eso, el branding nunca perdió contra las métricas.

Durante los primeros años invirtieron 20–30% de las ventas en marketing, porcentaje que se fue ajustando conforme la marca ganó fuerza y las tiendas añadieron costos operativos.

No todo funcionó. Probaron herramientas como el try-on virtual y descubrieron que bajaba la conversión, pues generaba más dudas que respuestas y confianza.

También aprendieron que muchos A/B tests no aportan nada y que probar por probar puede ser una pérdida de tiempo si el resultado no cambia las decisiones reales.

Hoy, la empresa tiene más de 1,000 empleados, de los cuales alrededor del 80% está en tiendas. Eso trajo nuevos retos de rotación, capacitación, talento especializado y diferencias regionales.

Para crecer a otro segmento, lanzaron Bombavista, una segunda marca con precios casi 50% más bajos. Decidieron no diluir Ben & Frank y operar bajo un grupo llamado Galileo, compartiendo back office, pero manteniendo marcas separadas hacia el consumidor. Bombavista ya opera más de 35 tiendas y se apoya fuertemente en canales como TikTok, donde los costos de adquisición son más eficientes para un público más joven.

Incluso decisiones que parecían fallidas, como su participación en Shark Tank en donde ningún tiburón invirtió en ellos, terminaron siendo una inversión de largo plazo. En el corto plazo no movió ventas, pero años después sigue siendo una de las principales fuentes de reconocimiento de marca. Rechazaron una oferta que implicaba ceder 49% de la empresa, y meses después levantaron capital en mejores condiciones.

Ben & Frank creció porque entendió que una marca se construye en los detalles, que el marketing no siempre se ve en el corto plazo, y que ejecutar bien durante años pesa más que cualquier gran idea inicial.

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