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Crecer rápido y fracasar sin costo; hospitalidad irracional; innovación con riesgo; sector tecnológico; Callaway; Buy with Prime
Javier Dorado
10 de abril de 2026 • Estimated Reading Time: 6 minutos
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Crecer rápido y fracasar sin costo
Un boletín de Scott Galloway menciona que aunque suene contradictorio, una de las razones por las que en Estados Unidos siguen naciendo más empresas nuevas, tecnológicas y de alto crecimiento tiene que ver con lo fácil que es contratar y despedir. Si una apuesta sale bien, la empresa puede crecer muy rápido. Y si sale mal, puede recortar personal casi de inmediato, sin enfrentar los costos laborales que existen en países de Latinoamérica o España.
En México, despedir implica pagar 3 meses de sueldo más 20 días por año trabajado, en Estados Unidos muchas empresas pueden recortar plantilla sin ese costo adicional.
Lealtad del cliente
La hospitalidad irracional consiste en hacer por el cliente más de lo esperado, incluso cuando parezca exagerado. No busca cerrar una venta inmediata, sino construir una relación a largo plazo.
Un muy buen ejemplo es Chewy, una tienda online de comida para mascotas. Cuando un cliente les avisa que su perro ha fallecido para cancelar la suscripción, la compañía no solo le devuelve el dinero de la comida que ya no necesita, sino que al cabo de unos días le envía un ramo de flores con una carta de condolencias.
En el fondo, lealtad no siempre se gana con descuentos o anuncios, sino con humanidad.
Sector tecnológico
Innovación con riesgo
Un análisis de The Wall Street Journal plantea que el mercado de Estados Unidos impulsa la innovación, pero también facilita la aparición de más fraudes.
Un sistema que premia la velocidad, la ambición y la tolerancia al riesgo puede crear empresas nuevas con mucha más rapidez, pero también deja más espacio para promesas exageradas y engaños financieros. En lugar de frenar ese modelo con más restricciones, el mercado parece aceptar esos casos como parte del costo de mantener su dinamismo.
En mercados más conservadores, muchos de esos casos probablemente se detectarían antes, pero también sería más difícil que surgieran empresas con la misma velocidad y ambición.
Dos negocios distintos
Callaway pensó que comprar Topgolf podía cambiar por completo a la empresa, pero la apuesta salió mal y terminó costando mucho dinero.
Callaway, un negocio que vendía palos y equipo para golfistas, pensó en comprar Topgolf, que ofrecía una experiencia más abierta al público, con comida, bebidas y juegos para pasar el rato. La empresa creyó que podía juntar ambos mundos y crear una marca mucho más grande, algo así como una mezcla entre deporte y entretenimiento.
El problema es que esos dos negocios no eran tan parecidos como parecían. Mucha gente va a Topgolf solo para divertirse con amigos, comer o tomar algo, no porque quiera comprar equipo de golf caro.
Mientras el negocio tradicional de Callaway seguía funcionando, Topgolf arrastró al grupo con las acciones cayendo un 70%. La salida fue vender el 60% de Topgolf por $1,100 millones de dólares, casi la mitad de lo que había pagado cuatro años antes, asumir pérdidas y volver a enfocarse en su negocio original.
Controlar el sistema
Ahora, con el Buy with Prime de Amazon, otras tiendas pueden usar sus almacenes y su red logística aunque la compra no ocurra dentro de su tienda en línea.
Al inicio, competidores como Shopify intentaron frenar ese avance para mantener los datos de los clientes en su sistema. Pero la escala de Amazon terminó imponiéndose, al punto de que muchos vendedores ahora dependen de su red para mantener la velocidad de entrega y el acceso al ecosistema Prime.
Amazon cobra por logística y publicidad dentro de su plataforma, y esa combinación le da un poder enorme sobre los vendedores. Justo por eso la FTC en Estados Unidos ya investiga si la empresa usa esa posición para obligarlos a contratar más servicios y pagar tarifas cada vez más altas.
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