Kirkland

Costco no se conformó con vender barato. Quiso hacer algo que pocos se atreven: cuidar a su gente y retar a las grandes marcas.

Costco no nació como un supermercado común. Desde el primer día, apostó por algo distinto. Vender en volumen a precios bajos, sí, pero también ofrecer algo que sus empleados y clientes no encontrarían en otro lado: una cultura que los hiciera quedarse.

Quien haya caminado por sus pasillos lo ha sentido. No es solo la emoción de encontrar un buen precio en un paquete gigante de toallas de papel. Es la sensación de que Costco te cuida como cliente… y como trabajador.

Eso no es casualidad. Ron Vachris, el hombre que hoy dirige la compañía de $400 mil millones de dólares, empezó en el piso cargando cajas en un montacargas. Pasaron 42 años y llegó a la cima. Su padre le dijo una vez: “Toma el peor trabajo en una gran empresa, y el resto depende de ti”. Él lo hizo y aprendió que la cultura importa.

En Costco, la rotación es bajísima. Tan solo del 8.5%. Muy por debajo del promedio del retail. Y aunque sus salarios son más altos que la competencia —$31 dólares por hora contra $20 en la media—, Ron sabe que no es solo el dinero. “Aquí ofrecemos carreras, no solo trabajos. La gente ve que puede crecer”, dice.

Pero hay algo que hace a Costco aún más especial: su marca propia, Kirkland. Lo que comenzó como una estrategia para ofrecer buenos precios se convirtió en un imperio de $86 mil millones de dólares en ventas. Y no solo eso: en un arma poderosa que obliga a las grandes marcas a competir.

Kirkland no solo llena los estantes. Presiona a las marcas nacionales para mantener los precios bajos. “Algunos proveedores tiemblan cuando ven llegar a Kirkland”. Porque Costco sabe exactamente cuánto cuesta cada ingrediente.

Y aunque parezca sencillo, construir un producto Kirkland no es tarea fácil. El equipo de Costco, estudia el mercado, los insumo y cada materia prima. Si el café baja en el mercado internacional, se preguntan por qué las marcas nacionales lo suben. Ahí ven una oportunidad.

Luego buscan al fabricante que acepte márgenes bajos y volumen alto. Pero la última palabra siempre la tiene Ron. A veces dice que no. Como con las rasuradoras: no lograron igualar la calidad de las marcas nacionales y prefirieron no lanzar nada. O con los electrónicos, donde aún no encuentran el socio adecuado.

“No se trata de perseguir un margen específico ni de fijar precios mágicos. Se trata de ofrecer calidad que compita con las mejores marcas del mundo”.

Costco no premia a sus proveedores con márgenes altos, sino por ventas por tienda. Si un producto vende cuatro mil dólares semanales en cada local, eso es lo que cuenta. Así que el incentivo siempre está en vender más, no en cobrar más.

Ese enfoque ha transformado a Kirkland en un estándar que las grandes marcas no pueden ignorar. Porque donde Kirkland entra, los precios bajan. Y el cliente gana.

La historia de Costco y Kirkland no es solo la de una marca que creció. Es la de una cultura que enseña a sus empleados a quedarse, a sus clientes a confiar y a sus competidores a temer.

En un artículo reciente, contamos cómo el verdadero negocio de las grandes cadenas hoteleras ya no está en los edificios, sino en los logos: descúbrelo aquí.